短暫的十年輝煌史

在將近15年中，屬于那些在市場中成長起來的經銷商的好日子，屈指算來不過十年光景。在上世紀80年代到90年代的好日子里，他們壟斷了部分空壓機產品的銷售權，而且那個時候的主要市場特征是供不應求，普通消費者根本沒有太多的選擇余地。一部分頭腦靈活，開始參加設備流通的人們漸漸成為銷售體系中間的一員，成為初步的經銷商。

90年代初到20世紀末的這十年，是屬于經銷商的黃金年代。經濟體制改革后留下了大量空白商業地帶，讓許多先知先覺者如魚得水。產品大豐富而企業營銷乏力，生產企業需要的就是這些有資金、有網絡、有關系的經銷商。幾乎不用出門，經銷商每天都可以接待數撥來自各地企業的銷售代表，而且可以討價還價乃至于挑三揀四。此時，部分企業尚無力建設屬于自己的龐大的分銷體系，只能對經銷商恩寵有加，經銷商也習慣了向企業要政策、要人員、要促銷支持，而且以能否及時回款作為要價條件。然而，激烈的市場競爭讓企業不得不開始向渠道要利潤。歷經產品戰、技術戰后，殘酷的價格戰嚴重削弱了企業的贏利能力，經銷商不僅要忍受利潤巨降之苦，還要拱手讓出自己的部分地盤，以滿足企業扁平化管理要求和日益長大的銷售網點的胃口。同時，就仿佛在一夜之間，外資企業進來了，國內的經銷商也如同雨后春筍般冒出來了，經銷商在市場上呼風喚雨的日子一去不復返。

幾大問題困擾中國經銷商

2008年經銷商群體已經感覺到面前的生存空間驟然變小，市場游戲規則全變了。雖然從2005年起，經銷商群體集體踏上了艱難的轉型之旅，但我們依然看到，由于受中國特殊的環境和格局影響，加上經銷商自身發展歷程較短，無論是生存還是發展，仍需解決大量實際問題。在這些問題中，無論是環境造成的，還是經銷商自己身上的痼疾，無一不是成長路上的攔路虎。經銷商要想完成這一巨變，非正面解決這些問題不可。

問題一，廠家不成熟。

處于產業鏈條上端的廠家，擁有大話語權，必須保證戰略方向正確、產品質量過硬、營銷執行力強，這是讓經銷商保持信心的根本。但現實情況是許多廠家同樣在上述問題上表現不過關，打一槍換一個地方、投機心態濃厚仍是常見的問題，這往往讓經銷商一榮俱榮，一損俱損。

問題二，營銷政策陷阱多。

為了吸引經銷商，有些廠家往往在營銷政策和合同條款上設下陷阱，或是返利，或是退貨，或是廣告支持，卻都暗含玄機，以完成不可能實現之目標為前提，讓缺乏火眼金睛的經銷商進退維谷。

問題三，行業利潤低。

電視機、空調、冰箱、微波爐、日化業、飲料業，中國幾乎所有的行業都已經或正在發動價格戰。不正常的價格戰除了企業難以為繼外，也讓該行業的經銷商淪為刀殂，喪失正常利潤來源的經銷商成了“搬運工”，無法完成自身的業務拓展和素質提升。宏觀調控的變化，鋼鐵、電力等基礎設施建設的逐步放緩都會讓競爭日加激烈。

問題四，監管不透明。

中國各區域經濟水平相差巨大，一些地方政府部門實施行業監管時水平較低，簡單粗暴，甚或夾雜灰色權錢交易，而無法做到在執法時一碗水端平，讓經銷商大受其害。尤其是在食品、醫藥保健品等領域被過分放大的廣告，問題更為明顯。

問題五，品牌意識差。

不少經銷商仍是傳統思路，重視營銷網絡控制能力，重視與行業的人脈關系，卻忘了營建一個屬于自己的服務性品牌。其實，廠家一般看重的除了有形的網絡外，更重要的是看經銷商的誠信口碑、推廣能力等“軟件”，因此，應該重視自身品牌的重要價值。

問題六，服務不重視。

經銷商同樣要面對下一級經銷商和中間商，卻常常忘了這方面的服務。設備共計、技術支持、運作管理、人員培訓等工作都是下一級經銷商缺的，如果經銷商不重視服務支持，渠道是缺乏凝聚力的。

問題七，管理較落后。

不少經銷商的公司仍是“三四個人，五六桿槍”，沒有明確的職責分工，沒有有效的績效管理，不喜歡做計劃做方案，而是憑感覺做市場，一年做下來到時年底算總帳才知道是虧是賺。這樣的企業，無法想象其如何能適應競爭激烈的市場。

問題八，人才缺乏。

經銷商企業有的是缺應用型人才，如負責促銷的，負責廣告的，負責展臺的，負責咨詢的，但更多的是缺乏復合型人才，那些既懂戰術、又懂戰略，既能配合企業，又能解決消費者問題的人才。因而，企業總是無法完成授權與分權，無法將企業做大。

問題九，盲目擴張熱。

有的經銷商不愿忍受利潤奇低之苦，開始招兵買馬，自己擴大銷售和經營，這本無可厚非，但卻一定要量力而行。很多經銷商經歷過盲目擴大之后，才知道帶來的沉重經濟及管理壓力，這種做事不的苦果恐怕只有深受其苦的經銷商自己才知道。

新經銷商：未來十年的主流力量

我們有理由相信，由于中國經濟正處于高速發展和轉型期，企業的經銷商群體在中國市場仍有巨大的生存空間。但是，如果經銷商群體不能與時俱進、求新求變，其生存將會更加艱難。事實上，幾乎在一些老經銷商衰落的同時，各地市場上已經涌現一批新經銷商勢力，迅速地完成了與生產企業和零售渠道的對接，成為當地市場上不容忽視的黑馬。

變化或許就是一字之差：要從“經銷商”變成“經營商”。這些新經銷商往往并不在傳統渠道和終端網絡上占有多大優勢，甚至在至關重要的地政關系上也未必強，但他們大多有在營銷型企業的歷練，有操作區域市場的經驗，有強烈的品牌意識，有換位思考的合作心態，有對當地市場消費心態的敏銳洞察，而且，他們都將自己的團隊視為“企業”進行規范化經營。

當這樣的新勢力崛起時，任何企業都必須給予足夠的重視。這樣的新經銷商往往將終成為當地市場的門戶型企業，他們的產品選擇和營銷推廣往往能夠深刻影響當地市場。一輪新的市場搏奕正在開始，未來十年的市場格局或許由此而變。

目前，不容忽視的是，空壓機行業已經從原來的十幾家到現在400多家，競爭日益激烈——如何在這樣的競爭中脫穎而出，長期保持高速的增長率是一個需要長期探討的問題。